【本讲重点】
1.用实例证明和强化公司的价值观（下）
2.企业文化建设
用实例证明和强化公司的价值观（下）
中兴通讯
中兴通讯核心价值观
互相尊重，忠于中兴事业；
精诚服务，凝聚顾客身上；
拼搏创新，集成中兴名牌；
科学管理，提高企业效益。
企业文化的细则要点
表7-2 中兴通讯企业文化细则要点表
要 点 | 细 则 |
互相 尊重， 忠于 中兴 事业 | 中兴通讯，中国兴旺，振兴民族通信产业是企业为之共同奋斗的事业。 中兴通讯国际化，为所服务国家和地区的发展尽力作出贡献。 诚信是企业行动的第一准则，是企业的立身之本，是互相尊重的前提。企业成员在人格和尊严上都是平等的，一支和谐、紧张、高效的员工队伍是企业的核心能力。 公司利益高于个人利益，绝不能损害公司利益和国家利益。 Ø 诚信—立身之本 Ø 尊重—尊重别人就是尊重自己 Ø 沟通—达成共识的根本途径 Ø 协作—团队运作，消除壁垒 Ø 成长—员工成长是公司发展的动力，公司发展是员工成长的前提 |
精诚 服务， 凝聚 顾客 身上 | 做好服务才能致胜，只有赢得顾客（包括外部顾客和内部顾客）的信赖，才有公司的生存和发展，企业要始终如一地为顾客的成功而努力。 Ø 顾客—始终如一地为顾客的成功而努力 Ø 满意—满足并努力超出顾客的期望 Ø 质量—质量就是顾客满意 Ø 速度—快速响应，立即行动 |
拼搏 创新， 集成 中兴 名牌 | 中兴通讯的发展历程是一部创新史，只有不断地开拓创新才能永葆中兴的活力和兴旺。建立学习型组织是实现持续创新的前提，创造学习文化是提升竞争力的关键。企业要力争跻身世界一流企业行列，将中兴通讯打造成世界名牌。 Ø 拼搏—逆水行舟，不进则退 Ø 创新—创新就是不断改变游戏规则 Ø 学习—不学习的人，实际上就是在选择落后 Ø 名牌—创世界一流品牌 Ø 国际化—放眼全球，挑战变化 |
科学 管理， 提高 企业 效益 | 管理是企业永恒的主题，是形成核心竞争力的关键。公司的技术能力、创新能力、市场能力，归根到底是管理能力。只有不断强化管理，才能保持企业持续赢利的能力，提高企业效益。 Ø 效率—管理的核心问题 Ø 执行—保持公司效率的关键 Ø 领导—领导必须以身作则 Ø 利润—公司、员工及股东共同发展的基础 |
华为技术
华为文化的诠释是：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。企业坚持以精神文明促进物质文明的方针。
这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含一切促进生产力发展的无形因素。
同仁堂
同仁堂的企业文化可以从其企业目标、企业使命、管理信念、服务铭、广告语、标语和信条等方面来体现。具体内容见下表：
表7-3 同仁堂企业文化分析表
项 目 | 具 体 内 容 |
企业目标 | 以高科技含量、高文化附加值、高市场占有率的绿色医药名牌产品为支柱，具有强大国际竞争力的大型医药产品集团。简称“三高一强”。 |
企业使命 | 弘扬中华医药文化，领导“绿色医药”潮流，提高人类生命与生活质量。 |
管理信念 | 同心同德，仁术仁风。 |
服 务 铭 | 为了您的健康与幸福，尽心尽意，尽善尽美。 |
广 告 语 | 神州国药香，北京同仁堂。 |
标 语 | 质量即生命，责任重泰山； 一百道工序，一百个放心。 |
信 条 | 用料虽精，不敢省人工； 炮制虽繁，不敢减药力； 修合无人见，存心有天知。 |
【案例】
电视台记者曾经采访过同仁堂一位品质控制部的主管，是位老太太。她介绍说，同仁堂每年采购大量非常昂贵的药材都要经过她的部门来检验。如果不合格，价值连城的药材也要遭淘汰。这位老太太在同仁堂可谓有无穷大的权威，每年经她的手不知道要扔掉多少钱。有很多药厂出高价想把这位老人挖到他们厂里去，但是这个老人不肯去。她的理由是，“我不相信有任何一家企业，像同仁堂这样重视质量，会由得我这么扔。”采访她的那位记者问了她这样一个问题，“你退休了怎么办？”正说着，进来了一个40岁左右的中年人，老太太说，“你看现在我的徒弟，全起来了，他们都是像我这样干的，我这样干也是秉承我的师傅教我这么干的。”百年老店就是这样延续企业文化的。
诺基亚
诺基亚的战略、价值观、理念、使命、愿景、品牌、企业文化，也是高度统一的。具体内容见下表：
表7-4 诺基亚企业文化分析表
项 目 | 具体内容 |
文化内涵 | 科技以人为本！ |
核心 价值观 | Ø 客户满意度 Ø 对人的尊重 Ø 目标的完成 Ø 持续的学习 |
战略 | 成为中国最佳的合作伙伴 携手共创移动信息社会的美好未来 企业致力于 Ø 了解客户需求 Ø 创新和领先的技术和产品 Ø 成功的本地化和全球化战略 Ø 与中国各方建立广泛的合作 Ø “诺基亚”品牌的建设 |
百安居
百安居是做家庭装修的企业，它就用一个小房子来表示一个企业的核心价值观。这个房子的基础叫脚踏实地，两边一个是以人为本，一个是重诺守信，房顶叫开拓进取、服务顾客。
图7-1 百安居核心价值观示意图
【案例】
有一次，一位顾客到百安居苏州店买了一批货，要把货运回自己家的时候出现了一个问题。当年，百安居规定4000元以上的货公司免费送货，这个客户买了大概3000元的货，按照公司规定不能送，但是货量很大，而且这位客户非常急需。销售员遇到这种情况，按照中国人一般的做法，他应该找领导解决这个问题，但因为领导不在，这位客户又没有达到公司的免费送货标准，所以完全可以婉言拒绝。但是这位员工想到公司的企业文化“这个小房子”，他说公司的企业文化是脚踏实地，以人为本，重诺守信，开拓进取，服务顾客，以顾客为中心，应该实实在在地做事情，不能推搪和敷衍，不能等领导，也不能把这个事情推掉，不能墨守成规。结果这个员工就自作主张地派车把这位顾客的货送回去了。此事违反了公司规定，这运费很可能就会自己出。这件事情被百安居的领导知道了，对此展开了一场讨论。因为这一案例，改变了整个百安居的政策，从此送货的标尺大幅度降低，按区域、按百安居力所能及的能力来界定是否送货。
百安居把这位员工的事情，当作是全世界百安居的企业文化在执行过程中的一个范例，用中国发生的这个事情来教导全世界所有百安居的员工，应该这样做事情。
海尔也发生过这样的事情。年三十晚上去到农村送货，路断了，结果两个送货人员抬着海尔的电视机，跑了几个小时，终于把电视机给客户装好了，使客户看到了春节晚会。海尔就把这个案例变成海尔企业文化支持的一个案例。还有砸冰箱案例，无搬运运动，最后都变成了支持企业文化的一个非常重要的组成部分。这些案例会有效地支持企业的发展。
【自检】
请您回答以下问题。
1．贵公司有没有认真地编写本企业的文化手册？
2．在编写文化手册时，贵公司是否有大量的公司内部发生的案例来支持企业文化的定义？
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企业文化建设
建设企业文化，首先要了解组织行为的四个模型。
第一个模型叫独裁模型，第二个模型叫利益模型，第三个模型叫层级模型，第四个模型叫社团模型。四个模型的基础、管理定位、员工定位、员工精神状态、被满足的员工需求和管理效果是不一样的。
表8-1 组织行为的四个模型
| 独裁模型 | 利益模型 | 层级模型 | 社团模型 |
模型基础 | 权利 | 经济资源 | 领导 | 伙伴关系 |
管理定位 | 权威 | 金钱 | 支持 | 团队工作 |
员工定位 | 服从 | 安全和收益 | 工作绩效 | 有责任感 |
员工精神状态 | 依赖老板 | 依赖组织 | 参与工作 | 自觉自律 |
被满足的 员工需求 | 生存需要 | 安全需要 | 地位认可 | 自我实现 |
管理效果 | 最低 | 消极合作 | 开始主动 | 积极主动 |
企业梦寐以求的是第四模型。这就告诉我们一个事实，任何一件事情，都有驱动的因素，没有驱动因素，就不会有这样的结果。所以企业要有团队精神，精诚团结，自我实现，自觉自律，积极主动。
企业文化建设的工程模式选择
在独裁的组织文化下不可能产生团队精神合作的东西，所以，一家企业的企业文化建设工程，有很多模式可供选择，那么这些选择的模式，下面给大家做一个简单的表述。
以企业家为中心的文化体系
1.模式特点
该模式的特点是，展现了企业家的价值取向，突显了企业家的形象力和感召力。
2.适用情况
当企业出现下列情况时，可以适用此模式。
Æ企业家的凝聚力有待形成；
Æ企业文化受传统观念束缚；
Æ企业高层理念需高度统一；
Æ企业核心价值观需统一整合。
中国很多企业用的是以企业家为中心的模式，也就是大家经常讲的老总文化就等于企业文化。
以客户为中心的文化体系
1.模式特点
树立“超越客户期待”的服务观念，规范服务标准；
提升服务质量，完善服务系统，疏通服务渠道，提高企业亲和力和美誉度。
2.适用情况
当企业出现下列情况时，可以适用此模式。
Æ企业确立以服务取胜市场；
Æ企业服务影响企业形象；
Æ员工服务观念、态度需转变；
Æ服务手段、质量需丰富、提升；
Æ服务系统、渠道不健全、不畅通。
以人为本的全员资质文化体系
1.模式特点
Æ “以人为本”，人是公司最大的财富，挖掘员工资质和潜能；
Æ增强凝聚力，提高员工忠诚度、积极性、创造性和团队精神。
2.适用情况
当企业出现下列情况时，可以适用此模式。
Æ企业缺少凝聚力；
Æ员工忠诚度需提高；
Æ团队精神需提升整合；
Æ缺少动力，亟需增添活力。
以质量为根本的文化体系
1.模式特点
宣传贯彻“质量是企业生命”,用文化管理提高员工质量观和质量意识，提升产品及服务质量。
2.适用情况
当企业出现下列情况时，可以适用此模式。
Æ企业产品质量严重滑坡；
Æ因产品质量使企业受到损害；
Æ视质量为企业生存发展之关键；
Æ推行国际质量体系遇到阻力；
Æ质量需制定新标准、策略。
以企业形象战略为重点的文化体系
1.模式特点
整合或重塑企业形象，明确的企业理念和行为支持体系，提升企业知名度和美誉度。
2.适用情况
当企业出现下列情况时，可以适用此模式。
Æ企业形象亟待提高；
Æ需依靠企业形象占领市场；
Æ企业原有形象需要更新、统一；
Æ企业制定和实施名牌战略。
【案例】
海尔的空调和格力的空调相比，格力的更专业。海尔的微波炉和格兰士的微波炉相比，格兰式的更专业。但是从整个企业形象来讲，海尔的形象比格力和格兰式的形象好、价值高。海尔用整个企业形象的提升，弥补了它的产品序列暂时的不足。
以科技为核心的文化体系
1.模式特点
Æ突显以“市场促进科技开发，科技开发引导市场”的观念；
Æ尊重知识、人才，建立科研和创新型团队。
2.适用情况
当企业出现下列情况时，可以适用此模式。
Æ 技术成为企业发展瓶颈；
Æ确立科技开发是第一生产力；
Æ 原有技术、科研制约企业进步；
Æ新产品不能满足市场需求。
以市场为中心的营销文化体系
1.模式特点
确立员工的市场竞争观和服务观，提升员工把握市场的能力。
2.适用情况
当企业出现下列情况时，可以适用此模式。
Æ企业销售业绩需提高；
Æ营销组织欠佳、运行不畅；
Æ营销观念需创新、整合。
以生产为中心的文化体系
1.模式特点
提升员工效率意识、时间管理，改善现场和环境，改进工艺，降低成本。
2.适用情况
当企业出现下列情况时，可以适用此模式。
Æ产品不能满足市场需求；
Æ顾客需求增大，企业规模扩大；
Æ生产环境亟待改善；
Æ生产管理水平亟需提高。
【案例】
中集集团生产的集装箱是目前全世界成本最低、质量最高、速度最快、品种最全的，集团成为世界级的企业。有一家公司叫富士康，它是以生产为中心，成为全世界OEM的顶级品牌，以生产为中心，有极强的生产能力、生产效益和性价比。
企业文化氛围的选择
企业文化的氛围也有多种选择。
1.奉献型
奉献、敬业精神多的员工，在公司里面最获得认同，往往在企业开办的初期，这种企业文化的氛围很重要。
2.凝聚力型
公司大了，人心开始涣散，企业文化要致力于提高凝聚力。
3.形象型
公司进一步扩大，已经有了一定的社会形象，这时，要考虑是不是要建立企业的形象。海尔原本是一个名不见经传的公司，一砸冰箱，砸出一个企业形象，砸出一个国际品牌。海尔的文化是从砸冰箱开始的。
4.竞争型
要有强烈的竞争意识。手机市场和家电市场，竞争都很激烈。所以我们看到，有太多的家电企业倒闭了。现在有竞争能力的比如TCL、创维，也有很多企业竞争力比较薄弱。所以竞争越是激烈，越要形成竞争型的企业文化。中国手机的市场份额由两年前的60％跌到2004年的40％，竞争力有所下降。
5.智慧型
公司战略思想不明确时，企业在这个时候会导入管理咨询服务，请专家和独立董事集思广益。请独立董事出谋划策，是要形成一个智慧型的文化氛围，不要老板一个人拍脑袋说了算。
6.学习型
要建立学习型的组织，进行终身学习，不断地吸取营养。
7.创新型
创新不能瞎创新，该创新的要创新，不该创新的不能够创新。
表8-2 企业文化氛围选择
序号 | 类别 | 特 点 | 适 用 情 况 |
氛 围 一 | 奉献型 | 爱岗敬业；具责任心和使命感；以企业利益、荣誉为主，不计个人得失。 | 员工以个人利益为中心，缺乏主动，工作消极、推诿，怠工现象严重时。 |
氛 围 二 | 凝聚 力型 | 建立吸引力、向心力和亲合力；统一理念和价值观；团队协作，相互关爱。 | 企业人心涣散，没有共同的理念与价值观；缺少团队精神时。 |
氛 围 三 | 形象型 | 企业形象统一，富有市场性、时代感；员工行为文明规范；注重塑造企业知名度和美誉度。 | 企业视觉识别系统陈旧、不统一；品牌知名度、美誉度低；员工形象不佳，行为散漫、不规范时。 |
氛 围 四 | 竞争型 | 强烈的危机感和忧患意识，积极进取，勇于开拓，富有激情。 | 员工缺少危机感、缺乏竞争意识或缺少核心竞争力时。 |
氛 围 五 | 智慧型 | 集合智慧，组织资源；尊重知识，重视人才。 | 企业战略思想不明确；管理不佳，人才未充分发掘。 |
氛 围 六 | 学习型 | 终身学习，不断摄取新知识，掌握新技能，共同提升与进步的学习型组织。 | 员工业务技能不良，观念陈旧，固步自封，不善学习，不思进取时。 |
氛 围 七 | 创新型 | 打破陈规，敢于承担风险；新观念、新管理、新技术、新产品。 | 员工安于现状，墨守成规，管理层闭塞视听，缺乏创新，不思开拓时。 |
说明 | 根据自身特点和需要选择。 | ||
日、美、亚洲企业文化的启示
我们把日本、美国和亚洲的企业文化做一个对比，发现日本、美国、韩国、新加坡、中国台湾和中国香港等国家和地区的文化各有不同的特性，各有它演进的不同历史和过程。如下表所示：
表8-3 日、美、亚洲企业文化的比较
要素
国家 | 传统文化 | 企业文化特点 | 企业管理特点 |
日本 | 民族精神，儒家思想，家族文化，武士道精神。 | 1．民族精神加西洋技术； 2．家族主义；3．以人为中心。 | 1．终身制，以为企业舍命为荣；2．强调对人的重视。 |
美国 | 欧洲文化＋移民文化。个人奋斗，信仰平等，鼓励创造。 | 1．建立价值观，合作文化，亲密文化；2．个人能力主义；3．硬技术，软服务。 | 1．员工参与决策和管理；2．目标管理；3．弹性组织机构。 |
韩国 | 儒家思想＋家族主义，义利两全。 | 1．民族自尊心；2．致富建国价值观；3．使命感。 | 1．“韩国也能”的拼命精神；2．一致对外。 |
新加坡 | 儒家价值观升华为国家意识。 | 国家为先，社会为先，尊重个人，支持他人，和睦相处。 | 1．人人都有机会； 2．提倡参与，当仁不让。 |
台湾 | 受中、美和本土文化影响。 | 1．互信互利，己立立人，己达达人。2．儒家色彩的经营理念。 | 1．以厂为家； 2．本土管理：良知、良心、良行。 |
香港 | 受中、英、日文化影响。 | 1．儒文化：诚实、勤俭； 2．家庭企业凝聚力。 | 1．采用变革管理；2．组织结构精简和扁平化。 |
导入企业文化的最佳时机
每一个企业导入企业文化，都应该做出一些最佳的选择。下列情况是导入企业文化的最佳时机：
Æ 企业的经营管理需要提升和再创佳绩时;
Æ企业居安思危，需要持续、稳步发展时;
Æ加入 WTO，企业管理需要与国际接轨时;
Æ企业缺少团队精神，需要提高凝聚力时;
Æ企业管理体系不良，组织架构需优化时;
Æ人事更迭，效率低下，需要重塑形象时;
Æ企业的核心理念系统需要重整与再建时;
Æ企业的产品质量方针和服务意识滞后时；
Æ企业的目标不清晰，战略思想不明确时;
Æ企业的员工观念陈旧，缺乏创新意识时;
Æ缺乏危机感和竞争力，市场意识不强时;
Æ企业的新公司成立或合并为集团企业时;
Æ改变经营方向，进入另一个全新领域时;
Æ企业扩大经营范围，实行多元化经营时;
Æ进军海外市场，开始迈向国际化经营时;
Æ企业起用新的名牌，创造新市场空间时。
企业应不失时机地去想办法抓住契机，逐步提升企业的企业文化，产生向心力、凝聚力和导向作用等等。
【自检】
请您回答下列问题。
1．贵公司的组织模型是哪个模型？
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2．贵公司企业文化的模式是怎样选择的？
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3．贵公司的企业文化建设前处于一个什么样的环境。
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【本讲小结】
本讲的重点是介绍企业文化建设的具体操作环节。首先从分析企业的组织行为入手，要着重选择社团模型。然后详细介绍了企业文化工程营造的八种模式和企业文化的七种氛围，讲解了各自的特点及适用情况，并且提出了相应的选择标准，即根据企业的自身特点和实际情况进行选择。在掌握以上技能的基础上，还可以从日本、美国以及亚洲的企业文化对比中得到一些启示。最后，对企业文化导入的最佳时机进行了具体的指导。
【心得体会】
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